渠道顶层设计的三大法宝:用好了的达利和老干妈都成功了

编辑:站酷工作室 发布于2018-08-07 17:05

为什么可乐的直营终端、康师傅的通路精耕对大部分企业是陷阱?

几乎没有销售人员的“老干妈”反倒市场基础工作扎实细致?

如何告别厂商间的相互内耗,提升渠道效率,本文终极解密!

为尽量使文章“生动”,我们从几个“栗子”来入手。

十年前,达利开始做饮料,业内一片看衰。

达利他们家是做糕点饼干起家,在渠道管理上又特别粗放,当时大概十几个销售人员,却有十几亿的销售。用经销商的话来说,达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业,都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖,渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。

现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测:“光会打广告是不行滴”、“饮料不是这么玩滴”等等,一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事:通过渠道操作手法来判断太表象了,从品类发展和市场接受趋势上看,我是看好达利的。当然在那种环境下,老苗的这种论调是被认为“理想化的”。(md,这个世界总有些人,你拿基础营销理论来跟他说,他就认为你理想化,可最后没有哪件事能逃出这些基础规律,真是反智)

结果都懂的,达利抽了很多人的脸。达利的饮料还是一如既往的“粗放”,几百人做上百亿的销售,经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”,而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。

相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者,达利的格局明显高很多,深谙渠道运作之本质。

他们是从渠道的顶层设计入手,让经销商承担了主要的区域推广职能,同时给了经销商更大的激励,给经销商设定更高的门槛和更高的指标,引入的大量的非饮料经销商(很多所谓饮料专业经销商其实已经堕落为配送商,手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力,对达利而言也没有太多价值)。纲举目张,经销商的潜力被释放了出来,一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。

说起来也简单,不跟其它大型饮料企业邯郸学步,企业干企业该干的事,出好的产品,打造品牌,做消费者沟通,不越俎代庖,让经销商干经销商该干的事,区域的经营就交给经销商做,但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰,经销商能动性做起来了,企业自己也省心。

可能很多人觉得老苗在扯淡,辣么流弊的康师傅做通路精耕,更流弊的可口可乐做了直营终端,都很成功啊,照你这么说是错的?好吧,老苗继续撕一撕。

企业当年做通路精耕和直营终端成功有两大前提。

第一是经销商不专业,当时的经销商普遍是“坐商”,是不具备市场经营能力的,品牌商先动手做起来,至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“经销”,企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多,而且多数企业在专业上比经销商也要差。

第二是人员成本低,找个刚毕业大学生,给他打打鸡血,让他为自己身处的大公司骄傲,然后每个月800块,让他骑自行车每天必须铺出多少可乐,否则自己放家里喝。这样的日子永远不可能再有了。

当然企业打的另外小算盘是,把经销商的核心职能拿来,以后这个经销商就任我宰割了。

在营销界,最极端的例子并不是可乐和康师傅,而是九十年代的保健品。

1996年,三株号称做了80亿的销售,但他们的经销商是“医药公司”那些老爷们,几乎啥都不干,企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司,15万营销人员,人均年销售也就5万多块,但在那个时候已经非常爽了,换现在只有死路一条。

再说一个更高明的——贵阳“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧,在渠道运作上做的很高很透。

在大家都在倡导“渠道精耕”的时候,她还在一五一十的坚持着大区域代理制度,与很多企业做大了就“削藩”相反,老干妈做大了后,对于做得好的经销商,还会扩大他的市场区域,让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员,在这方面投入的精力和资源极低,市场管理基本都是经销商做。

用老干妈经销商的话来说:“经销商去管理市场,比厂家经理更要尽心、合理,而且绝不会投机倒把。最关键的是,他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”