酒企抓住这3点用管理撬动业绩增长

编辑:站酷工作室 发布于2018-08-07 18:04

“时间过半,任务过半”,一直是前几个月诸多酒企的口号。上半年,大部分酒企的产品策略也基本完成了,年度规划以及年度预算也开始执行,到了年中,大家看着时间过半,任务达成离过半还很遥远。

刚刚参加完我们服务的几个酒企的6月份工作会,大家普遍反映,今年的市场难做,不可预料的情况太多,任务达成非常困难。甚至个别“阿斗式”的企业还提出调低年度目标的建议。如果从咨询服务的角度讲,我当然赞成调低年度目标了,认为我们也是同工同酬,我们顺坡下驴自然也是在给我们自己松绑。但是,我们却提出了超乎甲方想想的乙方建议,就是目标不降低,投入不加大,任务必须确保完成。

大家愕然,问有何锦囊妙计?我们的观点是:用管理撬动业绩增长。

管理就是为困难找办法

从事营销及管理工作近20年了。每年年中和年终都面临着年度目标的追踪和考核。只要是从事营销工作,年度目标就是个无法回避的问题,而且营销目标就是营销的使命和价值,离开年度目标,营销将变得毫无价值。

我们也碰到很多企业年中或者年终临近做销售目标检讨时,因为不坚定,下调销售目标的。但只要是下调销售目标的,基本上是如开闸放水,一泻千里。

我们必须明白,销售目标的本身就是个挑战,没有挑战性的目标毫无意义。也就是说,年度目标的本身就意味着困难和不可能,而营销管理的价值就是为困难找方法,把可能变可控。做不到这一点,就是营销管理的缺失。

当然,我们有些酒企的决策者想当然的认为,管理就是打板子。完成任务是一线营销人员的事,完不成任务我就修理你。这是一种非常偏颇的行为,当营销遇到难题和困难时,管理者应该深入一线,了解实际情况,和一线的营销人员以及经销商共同想办法,以鼓舞一线人员的士气,而不是拿着大棒的“背手式”管理。

稍有管理常识的管理者都应该明白,管理的本质是责任。世界管理学之父德鲁克先生在《管理的实践》一书中,从来没有一次论述过管理权力,而70多次论述了管理者的责任。

这里给大家举个例子,也是我们服务企业过程中遇到的事实案例。部分企业的营销管理人员,根本不清楚什么是管理,甚至我们也不明白,管理分为软管理和硬管理,而更为可笑的是,部分管理者认为,硬管理就是扣工资,降级,处罚。

我们这里明确的告诉大家,这恰恰相反,硬管理就是典范权,专家权。软管理才是职务权利,包括扣工资,降级,罚款,开除等。

成功的管理者一定是通过人格魅力的典范权,让下属为工作奋不顾身。一定是通过专业能力让下属工作无忧。避免“暴君式”管理,让团队愿意拼搏才是真正意义上的为困难找办法。

管理就是转变思维模式

我们也承认,当前酒企的竞争压力非常大,因为市场增长从扩容式的“自然成长”走向了挤压式的“能力增长”。

但我们也应该认识到,这种增长的实现,需要我们转变竞争方式,过去的竞争是研究竞争对手,而应对竞争的策略是价格和政策。未来应对竞争的方式是避开“对峙式”竞争,走向竞合,即服务顾客。

我们建议酒企围绕顾客体验,围绕终端动销开展工作,要把预算费用的80%用于消费者,转变过去销售费用80%以上用于渠道商的方法。这种策略转变的意图很简单,过去的酒类销售以“卖”为主,主要解决的是渠道流转,但事实上,有人卖没人买就产生了普遍的问题,不动销。

大家一定很清楚,畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销是市场普遍存在的客观规律。我们认为,只要有人买,就一定有人卖。我们不要本末倒置,应该从根本上解决问题。

管理就是销售追踪

我们很多年前就从销售管理的角度提出一个非常鲜明的观点:销售不追踪,到头一场空。即销售管理的本质就是追踪。

上半年,大部分企业的任务分解一般占比不高,大部分企业上半年任务分解只占全年的40%以下,有基于消化上年度库存的原因,也有上半年是销售准备工作的意思。

因此,进入下半年,销售人员就会觉得销售目标一下子就像紧箍咒,让自己喘不过气来。这个时候,销售人员就会出现“暴力行为”,对内开始挖空心思的讲故事,要政策,对外开始向下属以及经销商拼命的催款,压货。