酒店破局,看十亿级区域强势品牌如何玩转酒店?

编辑:站酷工作室 发布于2018-08-07 18:11

行业步入调整期,绝大部分的企业面对行业的突然调整均显得有些措手不及,但是在山东省的某一区域强势品牌,在行业急速调整的情况下,仍然完成了十多亿的规模体量,整体业绩显得异常稳健。能够取得上述业绩的一个很重要的原因就是渠道运作扎实、效率高,特别是酒店渠道的运作,真正做到了高效、系统、极致及深度下沉。

从销量结构上来看,成熟型市场酒店渠道销量能够占到其销量的2—3成,开发型市场,酒店渠道能够占到5成以上,酒店渠道已经成为了这家区域性强势品牌业绩增长的核心动力之一。

那么其酒店渠道运作模式到底是怎样的呢?现笔者将其“县乡村”三级市场酒店渠道运作模式分享出来,以飨读者,希望各位在后期工作的开展中能够得到一定的启发。

一、分区域构建产品结构:围绕单品做价位,围绕价位做销量

对于产品结构的问题,该区域强势品牌营销总经理有一段话非常值得深思:“我认为,无论是攻打还是固守,产品在市场中肯定要有一个强势价格带的选择。这就是说,不单是一个市场的聚焦,还有一个产品的突破。产品的市场突破指的是通过一个产品的价格带将某一块市场做透了,再往上延伸。比如说一个县级市场,产品如能在一个价格带实现2000 万元的销售,这个时候的所有消费者、客户都聚焦在这个品牌的产品上了,而此时这个市场上的整个预见性以及品牌的知名度将会是非常高的了”,他的这一理念在攻打各个区域市场的过程中体现的淋漓尽致:

首先根据市场发育的成熟度进行分类,开发型市场往往只导入一条产品线,同时集中资源在一个价位(30—50元之间的价位段,此价位段市场起量较快)和一款产品进行突破,等到单个区域市场产品规模体量做的足够大之后(县级市场至少千万),开始导入第二条、第三条产品线,更为重要的是在后续导入的产品线中,主推产品往往与其一开始运作的核心价位段相重叠,通过同一价位段多款产品的挤压,快速做大规模体量。

例如东平市场,在地产酒玉露井较为强势的情况下,即使该品牌在东平市场已经运作了6、7年的时间,市场规模早已突破千万,除了几款战术产品外,其主导产品线仍然只有1条,而与之相对的成熟型市场则完全不一样,主导产品线往往在3—4条,同时主推产品的价位段高度重叠。

二、城乡酒店终端启动模式

该区域强势品牌严格划分城区酒店渠道和乡镇酒店渠道,城区酒店渠道仍然以传统型的A/B/C类终端进行分类,重点侧重于BC类终端,特别是B类特色终端,一切的终端、消费者等活动均围绕B类酒店开展。乡镇市场酒店渠道按照政府内餐厅(包括政府旁边的酒店)、特色酒店、婚宴型酒店划分运作,政府内餐厅和特色酒店均采取垄断式运作(5件/10件等大额压仓+多产品陈列)、婚宴型酒店则针对消费者匹配专门的宴席政策。

三、分产品分价位搭建终端网络+产品进店政策高度灵活落地

针对终端立体化的网络搭建,对终端更为精细、前置化的操作,分产品、分价位、分终端的网络布局,核心网点的点上布局,流通分销网点的全面开花。此外,产品进店往往采取多产品垄断式的陈列进店,更为重要的是它能够做到乡镇为单位,根据不同的乡镇市场情况制定进店政策,真正做到一镇一策。

四、丰富多变奖品设置+消费者活动定区域定向突破

为了解决消费者因为酒店渠道加价率高而酒水自带的问题,该区域强势品牌通过在酒店渠道大量投奖的形式来平衡酒店与流通之间的价格,比如产品A酒店零售35元/瓶,流通25—30元/瓶,酒店每箱均按比例投放2包价值12元/包的香烟+一盒抽纸+1个精美指甲钳等小礼品,只要消费者中到一包香烟,其实际购买价格比流通渠道还要低。

此外,奖品设置极为灵活,能够做到以县为单位分批次、分产品、分中奖率进行投奖,甚至个别重点县级市场能够做到以镇为单位。

核心县级市场以镇为单位投奖,通过向竞品较为强势的乡镇资源进行倾斜,实现对竞品的定点打压。譬如在乡镇A,当地地产酒较为强势,产品A在酒店渠道投奖为1个100元现金奖励/10箱+1个50元现金奖励/5箱+1个20元现金奖励/箱+2个5元现金/箱,而在乡镇B等自身较为优势的乡镇市场,投奖比例要明显小得多,20元现金奖励/箱+2个5元现金奖励/箱。

五、分产品线采取1+1的组织模式,通过策略牵引和管控经销商完成落地工作