县级鲁酒破局之道:如何聚焦大本营市场?

编辑:站酷工作室 发布于2020-01-06 23:05

近年来,伴随着产业的整合,一、二线名酒和区域强势品牌扩张的双重打压下,越来越多的白酒企业的大本营市场,逐渐的被其他品牌所占领,导致了这些企业陷入了生死攸关的境地。那么如何破解当前局势,深耕大本营市场就成了这些企业亟待解决的问题。

一、大本营市场是企业的生存之根本

大本营市场对于企业来说,在这个区域利润最高,市场份额最大,品牌力影响最大,是企业赖以生存和发展的命脉,面对现在一、二线品牌名酒渠道的不断下沉,“如何活下去”成为了很多县级酒企的需要解决的头等大事,坐拥大本营市场的市场、资源、消费者等,却不会使用,甚至难以使用,造就了现在县级酒企的难以存活的现状。

理论上来说,优秀的区域品牌在大本营市场至少得占到60%以上的市场份额,然而目前绝大多数企业远未达到这一目标,仍然需要持续提高,向乡镇是市场下沉,挖掘市场潜力。

二、大本营市场的产品一定是多点开花,牢牢占据主流消费价格区间

大本营市场地位的形成,有的企业依靠产品多点开花,在短时间内形成消费者的品牌认知,形成品牌市场地位;有的企业是全力打造一支产品,依靠大单品战略,形成是市场地位。

不管是哪一种方法,企业若是想最大化占领市场,必须通过经销商的介入或者品牌运营商的深度合作,在两到三年迅速拉宽企业产品线,单品数量发展的很多,由“产品的点”形成“市场的面”的突破。企业必须以主导产品和一系列其他产品在市场上共同造势,加上企业为主导产品投入的品牌宣传及持续引导,快速成就区域霸主。如果企业在这个时候没有主导产品或者品牌,必须赶快打造,否则在发展的过程中一定会伴随商家对品牌忠诚度的降低,让企业陷入被动局面,最后造成企业的灭亡。

三、大本营市场的渠道建设一定要屏蔽渠道

大本营市场建设,必须采用屏蔽渠道的策略。与当地的经销商、分销商和核心终端店建立战略联盟,只要企业对根据地市场的核心渠道成员形成控制,竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟,最有效的方案就是保证他们的利益。但是,仅仅单靠利益还不足以保证长期的战略联盟关系,因为竞品会给予他们更大的利益,这时候就得时刻关注这些核心渠道成员的动态,尤其是分销商的动态,竞品在初进市场时,必然会以更大的利益和投入来瓦解分销商。因为如果越过分销商直接运作渠道,资源投入会非常大,导致投入产出比失衡,从而加大竞品切入市场的难度。

四、大本营市场的品牌建设必须全面封锁,让竞品无任何进攻之点,才能保证品牌的可持续发展。

有些企业以为大本营市场品牌成熟,消费者忠诚,渠道被自己掌控,就可以懈怠,甚至不作为,这是绝对错误的想法,越是成熟的市场,存在的问题就越多,这些问题短时间来说可能是很微小的,如果得不到及时的解决,日积月累下来,就会变成大本营市场脱离掌控的致命因素,越是大本营市场,越应该把品牌推广做成铜墙铁壁,不让任何一个对手有可乘之机。

如,对媒体的封锁,如高炮、公交车、户外广告位,一些价值影响力很高的位置,绝对不能流入到竞品手里;杂志、报纸、电视等,要经常刊载、报道企业公益性或者事件性的营销活动,不要纯属只是一个广告性、促销性的活动。

五、大本营市场的“三个聚焦”

01、聚焦市场

由于受到企业本身财力、物力、人力的限制,区域性酒企没有办法做到全部市场的精细化。这时必须实现资源聚焦,做好大本营市场,然后借鉴及复制重点大本营市场的成功操作经验,带动周边或者其他市场,进而实现整个销售的稳定增长。培育样板市场,组织经销商、终端、消费者回企业参观培训,将企业的营销理念进行灌输,产品品牌故事进行宣导,树立经销商及终端的合作信心,培养消费者的产品印象等等,都是很有效很直接的办法。

02、聚焦渠道(流通、酒店、团购)

流通渠道如何聚焦。流通渠道聚焦体现的就是精、细二字,精在策略,细在执行,看起来很简单易懂,但是真正实施起来确实困难重重,前者是公司的销售策略、销售重心、销售方向的体现,后者是如何贯彻、如何落实的问题。

流通渠道实行终端分级化管理。第一,区域性酒企必须培养大客户,不仅要让这些客户销量做大,也要保证其稳定的销售利润,做到信息互通,利润共享。第二,对一些小客户也不能放弃,要对其进行营销理念的灌输及市场意识的引导,让他们感到酒企对于客户的“一碗水端平”的态度,从而培养及提升其对企业产品的“忠诚”。第三,对于没有合作的客户,不要万不得已不能抛弃,通过不间断的服务、特殊的市场支持,让其感受到酒企重视的态度,进而达成合作。